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如何构建仪器校正机构的绩效管理体系

作者:仪器计量校准    来源:未知    发布时间:2018-02-10 22:37    浏览量:

仪器校正机构

l仪器校正机构绩效管理体系构建需求分析
当前我国仪器校正机构尚未建立完整的绩效管理体系系统,已经开展的绩效管理工作没有实现单位、部门以及员工三者之间的互动。以重庆市计量质量检测研究院为例,我院的整体问题是对绩效管理的流程理解、执行有误,只是简单的抓住绩效管理的一个环节——绩效考核,把绩效管理单纯地理解为绩效考核,而没有将绩效管理看成一个完整的系统。此外,绩效流程环节严重缺失,绩效管理指标和方法缺失等原因造成我院的人力资源管理水平停滞不前,阻碍了单位整体工作效率的提高,也一定程度上影响了员工的工作热情和员工的职业生涯目标的实现。
 
2仪器校正机构绩效管理体系构建
2.1工作分析与职责确定
(1)实施工作分析,进行工作描述
工作分析又叫职务分析,是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,以便对该职务的工作做出明确的规定,并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。它是人力资源开发与管理最基本的作业。进行绩效管理体系构建前的工作分析,可以按照以下四个步骤进行:
第一步:进行工作分析的准备在进行工作分析前,首先要获得单位高层的支持,只有这样才能保证后续的工作顺利进行。其次要与员工进行沟通,征得他们的认可。
第二步:收集有关信息包括该项工作任职条件、工作环境、设备要求、对人员的能力、学历要求等。收集信息的方法有访谈法、问卷法、观察法等。
第三步:分析阶段这一阶段主要是对收集到的信息进行描述、分类汇总、整理和组织,使之形成书面文字。第四步:编制岗位说明书岗位说明书中规定了任职者所在岗位的职责,企业的绩效目标首先分解到部门,部门再根据各岗位的职责将绩效目标分解到各岗位,形成了各岗位的绩效目标
 
(2)明确绩效管理体系中各方的职责
对于高层领导,在绩效计划的制定阶段,其主要职责是明确单位的发展和部门的工作重点;在绩效评价阶段,高层领导要对单位的目标以及内部机构目标的实现情况予以评估;而在最后绩效结果的应用阶段,高层领导要对考核的结果予以审核,并将结果应用于改善工作绩效、薪酬调整、职位升迁等方面。
 
对于各部门的领导,在绩效计划的制定阶段,其主要职责是明确本机构的工作目标,制定本部门员工的考核标准;在跟踪反馈阶段,部门领导应该及时跟踪本部门工作目标的实现情况,发现偏差并及时予以控制;在绩效评价阶段,部门领导要对自身进行自评,并对员工的绩效表现予以评价;在最后的绩效结果应用时,部门领导应该参与制定考核结果的应用方案。
 
对于员工个人,在绩效计划的制定阶段;员工要了解单位和所在部门的战略目标,根据部门领导制定的个人计划,完成自己的工作任务;在跟踪反馈阶段,员工作为被考核者要对自己的工作进行阶段性的总结,及时的发现问题并予以控制;在最后的绩效评估阶段,员工个人要对个人的绩效表现进行自我评价。
 
2.2绩效管理流程设计
(1)绩效计划绩效计划工作可以按照一下三个步骤进行:
第一步:由单位高层管理者对单位今后的发展战略和具体的目标进行规划。在这一步要主要完成的工作有:让全体员工都了解当前及往后单位的总体发展目标、年度计划及其所在部门的业务目标和业务计划。其次,让员工了解与其个人相关的一些信息,如其所在职位的工作分析和之前关于其工作的评价。此外还要动员和教育员工,让员工了解绩效管理的目的,使单位全体员工积极参与到绩效管理中。
第二步:单位绩效管理主体与员工就绩效计划进行沟通。在正式沟通前,管理者首先要为员工界定其关键业务绩效领域。在正式沟通阶段,通过展开绩效计划会议的形式确定有效的目标,并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。
第三步:绩效计划的审定的确认。在经过前两步周密的准备工作并与员工充分沟通后,要让员工明确了在本绩效期内的工作职责是什么、工作目标是什么,完成的评价方法等信息。
 
(2)绩效考核
计量技术柳构在绩效考核的时候需把握以下八价罚.节:一是通过积极交流与沟通,共同制定具有切实可行的绩效目标,既保证管理者对于管理目标的全面客观认识,也有利于员工对于自身发展的准确把握及个人发展与单位发展相互协调的把握。二是加大力度提高绩效考核指标体系的科学性,由考核单位和被考核对象共同参与,提高绩效考核的针对性、有效性及可操作性,实现定性考核与定量考核的有机结合。三是绩效考核指标体系要坚持统筹兼顾的原则,实现经济效益与社会效益的有机统一。
 
(3)绩效反馈
绩效考核者在与员工进行绩效面谈时要注意四个方面:一是要直接而具体的进行绩效沟通,不能作泛泛而谈、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或者事实来支持,使得员工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好,与单位的期望还有哪些差距。二是在绩效面谈是要注重双向的沟通,为了尽可能使得面谈有针对性,管理者要鼓励员工多说话多表达自己的观点。三是绩效面谈交谈中要指出员工的不足之处,但不要批评,而是要立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因。四是注意绩效面谈的氛围,建立彼此信任的会谈氛围来保证沟通的顺利进行。此外,在绩效反馈这一过程中要建立绩效申述机制,同时要对正确行为的反馈和错误行为的反馈同等对待,两者的最终目的都是提高员工的绩效。对错误行为的反馈要将注意力集中于减少不好的行为,针对正确行为的反馈要强化这种正确的行为。
 
(4)绩效结果运用
绩效考核结果可用于以下几个方面:

  • 酬调整通过建立绩效管理体系,确定员工的绩效工资。将员工的薪酬分为固定薪酬、绩效薪酬两部分。固定薪酬、绩效薪酬所占的比例,可根据单位以及内部机构的具体情况进行调整,即达到激励目的,又要保护员工的切身利益。其次,还可用于固定薪酬的调整。单位应根据当年的实际经营情况,结合相关的薪酬制度,将考核的结果同固定薪酬的升降挂钩。

 
②用于岗位调整绩效考核的结果为职位的变动提供依据,通过职位的调整,使每个员工从事更适合的工作。对于年度绩效考核结果为“不合格”的员工,除按制度规定降低其职位工资等级外,还应酌情将其暂时调离原工作岗位,参加培训,经培训考核合格外方可重新上岗,否则做辞退处理。对于管理人员评价结果为“不合格”的管理者,除按制度规定降低其职务工资等级外,人力资源部还应在对其综合能力全面评价的基础上,向公司领导提出免职或降职处理建议。
 
③用于员工的培训与开发员工培训与开发要有针对性,要有效地了解员工的不足和薄弱环节,使培训的内容为员工所急需的知识或技能。通过绩效考核,可以了解员工的优势和劣势,绩效考核的结果为员工的培训与开发提供了决策依据。
 
3结论
本文从绩效管理的理论研究出发,结合当前仪器校正机构的管理现状,从系统的视角为仪器校正机构构建绩效管理体系进行了一定的理论探讨和尝试,进一步完善了人力资源管理体系,以期望为仪器校正机构构建绩效管理体系,实施绩效管理提供参考。

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